「買い物難民」という言葉を知っていますか。少子高齢化や過疎化などの影響により流通機能や公共交通網が弱体化したことによって、食料品や日用品など、生活必需品の買い物が困難な状況に置かれている人のこと。地方では、郊外型の大型スーパーの進出で近隣の商店が閉店に追い込まれる一方、自家用車や路線バスといった移動手段がない、あるいはあってもきわめて不便な状況に置かれた人々、特に高齢者にとって、郊外の店舗に買い物に出かけることが困難となっています。この「買い物難民」は、現在全国に約700万人、徳島県内にも約7万5000人いると言われています。

そんな中移動スーパー「とくし丸」は、買い物難民救済のために徳島市に誕生しました。今回は「日本のいい会社」（ミネルヴァ書房：坂本光司著）から要約しながら、「とくし丸」の活躍を紹介します。地域を結びつける新しい絆になっています。

「とくし丸」代表の住友達也氏は1957年生まれ。流通業界出身ではなく、徳島でタウン情報誌「あわわ」を創刊し人気メディアに育て上げた人物です。 自分の母親やその友人のように、自由に買い物に行けない人を助けたい、買い物難民という社会的な課題を解決したい。そのためにはビジネスとして収益を上げ持続性のあるものにしなければならない。そう考えて、移動スーパー「とくし丸」を立ち上げたのです。

盛田昭夫氏とともにSonyの創業者である井深大氏が、ある講演会で語ったリーダーシップ論は、現代のリーダー像を鮮明にさせる内容です。それが致知出版社「一流たちの金言」（月刊「致知」編集長藤尾秀昭[監修}）に紹介されていましたので、一部引用します。

都庁で管理職になった頃、現役を退いたソニーの井深大さんの講演を聴きに行ったんです。そこで井深さんは1時間ほどリーダーシップの話をされましたが、私にはよく分からなかった。すると終了後に、ある女性が手を挙げて
「失礼ですが、今の話はよく分かりませんでした。私のような主婦にでも分かるように話をしてくれませんか」
と言ったんです。司会者は大慌てでしたが、さすがは井深さんですね。ニコッと笑って、こんなお話をされました。

「ソニーの社長時代、最新鋭の設備を備えた厚木工場ができ、世界中から大勢の見学者が来られました。しかし一番の問題だったのが　便所の落書き　です。会社の恥だからと工場長に止めさせるよう指示を出し、工場長も徹底して通知を出した。それでも一向に良くならない。そのうちに『　落書きするな　』という落書きまで出て、私も仕様がないかなと諦めていた。

するとしばらくして工場長から電話があり『落書きがなくなりました』と言うんです。『どうしたんだ？』と尋ねると、
『実はパートで来てもらっている便所掃除のおばさんが、蒲鉾の板二、三枚に、

・・・・“　落書きしないでください　ここは私の神聖な職場です　”・・・・

と書いて便所に張ったんです。それでピタっとなくなりました』と言いました」
井深さんは続けて
「この落書きの件について、私も工場長もリーダーシップをとれなかった。パートのおばさんに負けました。その時に、リーダーシップとは上から下への指導力、統率力だと考えていましたが、誤りだと分かったんです。以来私はリーダーシップを“影響力”と言うようにしました」
と言われたんです。　　（「一流たちの金言」より）

寺子屋といえば先生１人に対して１０くらいの少人数で教えていたという印象があったのですが、実は先生１人で５０人から１００人の生徒を７時間近くも面倒をみていたようです。

ですから生徒達は、先生から教えてもらうのではなく、無学年制であったため生徒同士で教えあい学びあっていたというのが実態のようです。そして、その結果が識字率世界一という成果ですから教えない教育の成果度の高さが分かります。

先生が足りない！という現場の声を聞きますが、それは教えているからであって、子供たちが教えあう教育を導入すれば、子供の学力も上がり、先生の負担もずいぶん減らせるのではないかと思います。

ビジネスの世界にいれば「PDCA」という言葉を知らない人はいないでしょう。
でも一応改めてですが、PDCAとは、Plan（計画）→Do（実行）→Check（評価）→Act（改善）というサイクルを回していくことで、生産管理や品質管理の質を高めていく手法です。確かにやるべきことがはっきりしている仕事の質を上げていくのには効果があるでしょう。でもPDCAサイクルを回していくだけで、イノベーションが生まれるでしょうか。

今回紹介している株式会社リバネス代表取締役CEO 丸 幸弘 氏は、ここに大きな疑問を感じています。彼は、PDCAでは、今ある仕事を良くする事は出来ても、新しい仕事を作り出すことは難しい、と考えています。

PDCAは、人間をきちっとした枠にはめていこうというイメージがありますが、イノベーションを生み出すには、もっと自由で、フレキシブルな仕組みが必要です。
そこで僕が考え出したのが「Q　P　M　I　サイクル」です。リバネスでは、イノベーションを起こすための仕組みとして、このQPMIサイクルを仕事に取り入れています。

「Q」はQuestion（問題）、「P」はPassion（情熱）、「M」はMission（使命）、「I」はInnovation（革新）。４つの頭文字をとったものがQPMIです。（「世界を変えるビジネスはたった一人の熱から生まれる」より）

これを私の理解で解釈すると

今、日本型経営が世界で再評価されています。

利益第一の欧米型経営では、余暇を増やすなどの経営努力も虚しく、社員活力が限界を迎えています。そうした中、日本的な風土文化が、可能性として世界に受け入れられているのは、新たな生き方への大きな潮流だろうと思います。

今回紹介している株式会社リバネスは、「最先端の科学を集めてきて、それを外に向けてわかりやすくアウトプットしたら何が起こるのか、という実験をしている」と言います。今回も、リバネスCEO丸氏の著書「世界を変えるビジネスはたった一人の熱から生まれる」（日本実業出版社）を元に紹介していきます。

最先端の科学のエッセンスを、例えば小中高の学校で生徒に教えれば、教育事業になり、企業の研究所に持ち込めば新しい研究の種になる。経営者に伝えていけば、きっと経営の指針を作るための情報になる。最先端の科学を上手く伝えていくことができれば、きっと世界を豊かにするプラットホームになる、という信念の元でリバネスという会社はスタートしました。その根幹には次の認識がありました。

「熱がなければ化学反応は起きない」
これは科学に携わる人なら誰でも知っていること。
一つ一つの分子がぶつかり合うとき、それぞれの熱が小さければ、大きな力は生まれない。高い熱量を持った分子が出会うからこそ、そこに変化が生まれ、爆発的な破壊力を保ちながら連鎖し、さらに加速していく。
「現代は個の時代」というのは、一人ひとりがバラバラに動くという意味ではない。一人ひとりの社員が強い熱「passion」を持って動いてぶつかり、互いに化学反応を起こし合う状態を集団化することで、世界を帰るチェンジメーカーになれる。
（「世界を変えるビジネスはたった一人の熱から生まれる」より）

今回紹介するのは、東京都新宿区にある株式会社リバネス。

リバネスは「科学技術の発展と地球貢献を実現する」という理念のもと、そこに集まる専門知識や技術・人などを繋ぎ、組み合わせることによって社会に新たな価値を創出する、研究者集団です。

この会社は現在代表取締役CEO丸幸弘氏が、2006年東京大学大学院農学生命科学研究科修士課程在学に設立。日本で初めて、「最先端科学の出前実験教室」をビジネス化したのです。そして現在、大学・地域に眠る経営資源や技術を組み合せて新事業のタネを生み出す「知識製造業」を営み、世界の知を集めるインフラ「知識プラットフォーム」を通じて、200以上のプロジェクトを進行させています。今回は、その丸氏の著書「世界を変えるビジネスはたった一人の熱から生まれる」（日本実業出版社）を元に紹介していきます。

元々研究者だった丸氏が、なぜ経営者に転向したのか？
そのことについて、世間を大いに騒がせた「STAP細胞」を例に触れています。

当時、理化学研究所再生科学総合研究センターの共同研究者は、メディアの取材にこう答えていました。「小保方さんのように世紀の大発見をするには誰もがあり得ないと思うことへチャレンジすることが重要だ。でもそれは、若い研究者が長期間、成果を出せなくなる可能性があり、その後の研究者人生を考えればとても危険なことだ」と。これが研究者の現実なのです。

私が、科学者から経営者に転向した理由もそこにあります。一介の科学者であり続けていては、世界を変える前に自分の生命が潰れてしまう。だから科学者や研究者の熱が冷めないうちに、企業や教育機関や子供たちと結びつけることで、世界を変える手助けをしたい。たった一人の発明や発見を、世界を変えるイノベーションに発展させるために、私は科学とビジネスを融合したリバネスという会社を立ち上げました。（「世界を変えるビジネスはたった一人の熱から生まれる」より）

社員食堂、いわゆる「社食」といえば、健康機器の製造販売の㈱タニタの「タニタ食堂」が有名です。タニタ食堂は、社員の健康を考えたメニューを提供していることでマスコミにも取り上げられ、その後一般客も利用できる食堂として2012年にオープンしたくらいです。
実はタニタに限らず、社員食堂が今大きく変化しています。帝京大学法学部露木美幸准教授によると、企業文化や社会情勢の変化と同じように、社食にも発展の歴史があり、3つの形態に分類できるそうです。この変化は、会社が社員を単なる「働き手」ではなく「仲間」として捉えるようになってきたことによるのではないでしょうか。「社食」の変化を追ってみました。

～帝京大学露木准教授による社食の歴史～
「第1世代」　工場など、周辺に飲食店がない事業所で、従業員への食事提供を目的に食堂を設置する形態だ。肉体労働者向けに、量が多くて味付けが濃い食事が多かった。
「第2世代」　会社の周りに飲食店があるのに社食をつくるようになった。この形態では、社食を設置する目的は福利厚生。会社外の飲食店と比べて、格安で食事を提供する。多くの場合、スペースが余る地下にあるのが特徴。
「第3世代」　IT産業が発展したころから見られるようになった。都心の駅の近くにオフィスを構え、飲食店に困らないのに、あえて社食をつくる。その点は第2世代と同じだが、目的は単なる食事提供、福利厚生に止まらない。コミュニケーションの活性化、社員の健康増進、地域社会との連携などによって、企業のブランド価値を高めることまで社食が担う。そのため、オフィス内で社食の優先度は高く、社内で最も眺めのよいフロアに設置される傾向がある。

第3世代社食の特徴は、食事を通して生まれる効果を意識的に高めていることです。今回はその中で、社員同士のつながりを深めること、会社への愛着を高めることを目的とした「日本ビジネスシステムズ」の社食を取り上げます。

さて「未来食堂」シリーズ最終回です。単なる食を提供する場ではなく、「誰もが受け入れられる場所をつくる」をコンセプトにした「未来食堂」は、日本IBMやクックパットでエンジニアだった小林せかいさんが立ち上げ、切り盛りしている食堂です。

ちなみに前回まで記事は以下です。
①偏食家が生み出す食の充足
②共認充足はカタチとなり人をつなげる
③取引関係を超えた関係づくりの拠点

今回は「情報公開」について。　　　　　小林さんは、未来食堂のこれからについて語っています。

「明確な目標はまだ浮かんでいません。一つだけ言えるのは、より良くしていくためには、自分が考えられる枠を超えなくてはいけないだろう、ということ。つまり、今後は自分以外の誰かがコミットする必要がある。私よりも優秀な人が、私と一緒に何かをしてくれる。そんな状況になれば、さらに飛躍できると思います。

でも逆に言えば、手の内を全て開示しないと、私の考えに賛同してくれる人は増えません。実は今、ホームページ上で月次の採算を公開しているのですが、今後は日次の採算も公開していこうと考えているんです。

毎日の採算を公開することによるライブ感は、多くの人を面白がらせ、結果として未来食堂の思想に賛同してくれる人が増えるはず。そして、そのデータ自体を多くの人が活用できると予想しています。（中略）

たまに『未来食堂は儲けを考えていないビジネスだから素晴らしい』と言われることもあるのですが、それは誤解です。お金は投票のようなもの。たくさんの方に共感いただき、儲けをきちんと出すことがビジネスとして大前提であり自分の責務です。そのコミットメント・結果を公開することでお客様に真摯な姿が伝わる。良い業績だから開示するのではなく、どんな結果であっても開示してそこから向上していく、それこそが求められる姿勢だと考えています」　（小林せかい氏）

引き続き「未来食堂」について紹介していきます。
ちなみに前回まで記事は以下です。
①偏食家が生み出す食の充足
②共認充足はカタチとなり人をつなげる
さて「未来食堂」は、都心のオフィス街で、小林せかいさんという女性が一人で切り盛りしている食堂です。その「未来食堂」を　①独特のメニュー　②「まかない」というお手伝いシステム　③情報公開　　の３つのポイントで紹介していますが、今回は②「まかない」というお手伝いシステム　の番外編です。

学校でも家でもない自分自身の居場所を作りたい。そして、人と人の間にさりげなく存在する触媒となる場を作りたい。その骨格を小林さんは「あつらえ」や「まかない」というシステムで作って行きます。
と、ここで話がやや横道に逸れますが、小林さんの言葉の中で印象的と思うものを紹介します。

写真はコチラからお借りしました

「常々思っているのですが、考え続けると、最後の答えは必ずシンプルなものになる。逆に言えば、言葉を尽くしてやっとわかってもらえるのでは、練り方がまだまだ浅いと言わざるを得ません。圧倒的な回答を出すと、人は黙ります。何も反論しなくなります。そこがゴールだと思います」（小林せかい氏）