「どうすれば成長のスピードを上げられるのか。」
子どもを持つ親や、企業経営者等の人みなが持つ悩みでしょう。
塾に行かせているのになかなか力がつかない。私立の学校に行かせているのに力がつかない。
多大な時間をかけて研修を行っているのに、力がつかない等々。

では、その塾や学校ではどんな授業をしていますか？
どんな研修をしていますか？

多くの塾や学校・企業では、所謂『講義型』と呼ばれる形式で授業や研修をしています。

講義型の授業が日本で導入されたのは、明治時代。
富国強兵のため、屈強な兵士（命令に従順な兵士）を育成するために西洋の軍教育を真似て取り入れられたものです。
講義型の授業は、少数の教師が一度に大量の生徒を扱うことができるし、生徒に考えさせないので、そういう命令に従順な人間を育成するに大変便利と言えるでしょう。

しかし、現代において必要な力（＝生きる上で必要な力）は『未明課題に対し、自ら答え（仮説）を出す力・仲間と成果を出す力・答えを出すスピード力』。
そのいずれも、講義型の授業では育成することができません。
言い方を変えると、日本においては講義型の授業が導入されてから、そういった生きる上で本来必要な力を育成することができなくなったとえます。

そんな中近年注目を集めているのが、『学び合い』。
すでに当ブログでも紹介しましたので学び合いそのものについてはこちら→（ http://bbs.kyoudoutai.net/blog/2018/07/6003.html　）をご覧ください。

今回は、私の所属する会社での実践事例を紹介します。
結果として社会人の育成にも『学び合い』が有効だということがわかりました。

私の会社は建築関係なのですが、生き残り競争が激化していく中で、新入社員の育成というのは喫緊の課題でした。
加えて、2～3年目の若手社員の能力上昇も同様に課題としてありました。
講義型の研修をしても意味のないことはわかっていましたので、そこで取り入れたのが『学び合い』です。
新入社員と2～3年目の社員、それぞれやったことのある課題もあれば初めてやる課題もあり、一つの現実課題を前にしたときにどう突破するのかを、
若手同士で学び合い・追求し合い、成果を出していく。
企業で行う学び合いは必然的に現実課題が対象になるため、かなりの期限圧力と期待圧力の中で、追求することになります。

実はこれは、「よし、学び合いでこの課題を突破しよう！」と言って行ったことではなく、自然発生的にそういう状況になっておりました。
講義型の研修に意味がないことを知っていたため、高い圧力の中で成果を出すにはどうする？⇒『学び合い』へと自然にみんなが可能性収束したカタチです。
結果として成果品をつくれたことはもちろんですが、何よりも『学び合い』により、若手社員の活力と『力をつけたい！』という“欠乏”が生起したことが大きく、
その後の関係力や技術面での上昇がみられるようになりました。

現在は、この『学び合い』のスタイルで仕事の課題や、資格試験の課題等、あらゆる課題を突破しています。
おそらく『学び合い』による短時間（15分）の追求は、講義型の研修の数時間分に相当する効果があるでしょう。

学校教育における突破口として期待されている『学び合い』は、
企業での社員の人材育成にも非常に有効に働くはずです。

神戸には2006年からユニークな観光サービスを始めたタクシー会社があります。
有名ケーキ店を巡る「神戸スイーツタクシー」では、三宮エリアにある有名ケーキ店６店を選び、好きな所へ行ってケーキを味わえる。プラン限定メニューのある「ボックサン三宮」なら３個500円で顧客の名前入りの菓子のプレートを付けて歓迎してくれる。さらにビーナスブリッジや潮騒公園といった名所も巡れる。タクシー代は２時間１台7000円（３名、飲食代別　2018年8月現在）。
同様のアイデアを横展開した「神戸ビーフタクシー」「jazzタクシー」などでヒットを飛ばしているのが、森崎清登社長率いる近畿タクシー㈱です。今回は「地的経営のすすめ」（佐竹隆幸著：神戸新聞総合出版センター）から一部要約して紹介します。

このユニークなタクシー会社誕生には二つの前史があります。
一つはタクシー事業を「流し営業」から「予約営業」に替えたこと。
二つめは1995年の阪神淡路大震災後、森崎氏が被災地の長田区復興まちづくりでの経験。

まず一つ目「予約営業」への転換を見ていきましょう。 森崎氏は、早稲田大学卒業後、地元神戸の酒造メーカーに勤務後、1986年に奥さんの父親が経営する近畿タクシーに跡取りとして入社。 しかし仕事が合わず陰鬱な日々が続いたのです。

以前、学び合いの本質は人材育成にあるリンクことに触れました。今回は、実際に学び合いを実践することで、社員の活力とともに成長が著しく上昇している企業を一つ紹介します
以下、指示０経営より引用
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社員教育がいつも「上司が部下を指導する」というスタイルで固まっていたらすごく勿体ないことだと思います。なぜなら一方的に教えられたことは身に付かないからです。
実は、一番学習効果が高いのは「人に教えた時」です。「上司→部下」の教育で一番賢くなるのは上司なのです。
理想は「メダカの学校」です。 どういうこと？ 最後にお伝えしますね！

◎人は個別指導よりも仲間同士の学び合いで育つ
「教育」という字には３つの解釈があります。 １つは「教え育む」です。私たちはずっとこのスタイルで学んできました。
先生が子どもを教え育む。
上司が部下を教え育む。

もう１つの解釈は「教わり育つ」です。
子どもが先生に教わり育つ。
部下が上司に教わり育つ。
主体が部下になります。

３つ目の解釈は、教える側も教わる側も「子ども」「部下」のスタイルです。
部下が仲間を教え育み、教わり育つという関係です。

これが一番、効果が高い。
人は受け身の時はあまり学びません。

アメリカ国立訓練研究所の研究によると人は講義を聞いたことの５％、読書の１０％、見たり聞いたりしたことの２０％、実演を見た場合でも３０％しか学習しないそうです。一方的なインプットは効果がないということ。

その一方で、グループ討議をした場合は５０％、自ら体験した場合は７５％、そして人に教えた時は９０％を学ぶそうです。
全然効果が違うでしょ？
やっぱり人に教えた時が一番効果が高いのです。

だから、部下は教わる側ではなく「教える側」にいたほうが良いのです。

あ、これには例外があり、部下の中で１人もその知識を持っていない場合、まずは「教え育む」が必要になります。
しかし、これは珍しいことで、だいたいのことは誰かがすでに知っている事が多いです。

さて、ここで「メダカの学校」の話になります。

◎もう画一的な教育はやめてしまおう
以前に社内研修でお邪魔した企業さんが『学び合い』を日常的にやっていました。
茨城県水戸市の株式会社エイチ・エス・ケイさんです。
同社はいわゆる１，０００円カットのお店を北関東に約８０店舗展開しています。大きな会社です。

お邪魔した時、研修前に社長さんを紹介していただきました。市毛慶一さんと言います。

僕が同社と出会ったキッカケは中平忠孝さんという幹部社員さんが指示ゼロ経営セミナーに参加されたことでした。さて、ここで僕の大いなる勘違いが始まります。
その後、何度もセミナーに参加してくださったのですが、僕はずっと中平さんが社長だと思っていたのです。だって経営者と同じ視点を持っているんだもん。経営者じゃなきゃ分からない悩みを持っているんだもん。これが指示ゼロ経営の特徴の１つです。

さて同社での社内研修で驚いたことがあります。それは研修が強制ではなく「出たい人が出る」というスタイルだったのです。
年間、様々な研修が行われるのですが、出るか出ないかの判断は本人に委ねているのです。

だから僕の時も本当に主体性を持った方ばかりでした。
すごくやりやすかった。

これはとても素晴らしいことだと思いました。弊社も似たようなスタイルです。違うところは社内研修はほとんどやっていないことです。社員が自分で選んだ外部研修に行っているのです。

このスタイルで学ぶとチームは加速度的に賢くなっていきます。

『学び合い』が起きるからです。

研修から帰ってきた社員が仲間にそれを伝えますので、聞いた人も教えた人も学びになります。

このことから思うことがあります。
１、研修は社長、上司が決めず社員が自分の課題に合ったものをセレクトするのが良い。
２、強制にせずに受けたい人が受ける。
３、学んだ後は『学び合い』を行う。

そんな学び方がチームを賢くします。
さて、どうして「メダカの学校」なのでしょうか？

実は、株式会社エイチ・エス・ケイのクレドにメダカの学校の歌詞が載っているのです。

めだかの学校は 川のなかそっとのぞいて みてごらんそっとのぞいて みてごらんみんなで おゆうぎ しているよ めだかの学校の めだかたちだれが生徒か 先生かだれが生徒か 先生かみんなで げんきに あそんでる

同社の学び合いの理由が分かったでしょ？

それでは今日も素敵な１日をお過ごしください！

引用終了——————————————————————————————————————

学び合いは、決して子供の専売特許ではありません会社という大人の世界においても、十分、力を発揮することがわかりました。そもそも、子供だからとか大人だからとかいう枠そのものが不要なのかもしれません。

集団の維持と未来をつくっていこうと考えている企業ほど、人材育成は最重要かつ最優先課題として捉えています。

学び合いが、人材育成の本質が学び合いなのだとしたら、株式会社エイチ・エス・ケイの成功例に学んで、学び合いを取り入れる企業も増えていきそうです。

目先の自集団だけの利益に踊らされることなく、学び合いにより成員の追求力と活力が漲る企業が増えていく。
人類本来の共同性に溢れた社会の実現は近いと感じます

AI技術が発展し、様々な業種がロボットに取って替られるようになると言われており、ますます企業の生き残り競争が激しくなってきました。
そんな時代に求められる力は多々あるかと思いますが、そのうちの一つが『スピード力』ではないでしょうか。
『スピード力』というと、作業スピードやPC操作のスピード等思い浮かべる人も多いかもしれませんが、
そんな作業こそ将来ロボットに取っ手替られる仕事で、これからの社会に求められるスピードは、

『企業が組織として、答えを出すスピード』

AI技術により、様々なデータの収集や解析はロボットが行えるでしょうが、その結果から生き残りをかけて企業としてどう動くのかは、
やはり潜在思念と過去・未来を読んで人の頭で行うほかありません。
（そういった側面では、ロボットよりも人間の脳の方が遥かに優れているといえるでしょう。）
そこで着目したいのが、『ミーティング時間』。
あなたの会社では、ひとつのミーティングにどれだけの時間を使っていますか？

ミーティングの種類にもよよるかと思いますが、「1時間前後」という方が多いのではないでしょうか。
1時間というのは、かなり長い時間で、場合によっては多くの時間を無駄にしていることもあります。
実は、一つのミーティング（一つのテーマでの議論）に適した時間は、『15分』で十分なのです

私が勤めている会社も以前は、1時間以上のミーティングは当たり前でした。
一つの議案にかける時間を決めていないし、事前に資料も共有していない、参加者のうちミーティング時間内で一言も発信しない人もいる。
そんな、ミーティングにぶら下がった状態では、短時間で答えを出すなんて不可能です。

それが『1テーマ15分』という規範を徹底しただけで、一つ一つのミーティングの密度が猛烈に上昇し、アイデアの数や課題解決のスピードも上昇しました。
生き残りをかけた外圧を元に、答えの出せるメンバーで、15分で答えを出す
これは人類の歴史を見ても非常に理にかなっている方法でしょう。

時代をかなり遡りますが、洞窟暮らしをしていた石器時代や縄文時代等に、厳しい外圧（飢餓等）に対する答えを出さないといけないときに、1時間以上もかかる議論を長々とやっていたでしょうか。
現代よりも生存圧力が厳しい時代ですから、きっと『短時間で答えを出す』ことが基盤としてあったでしょう。
それが、観念＝言葉が発達し、本能や共認域と繋がらずに観念のみで物事を考えるようになってから、答えの出せない長時間のミーティングが生まれたのではないでしょうか。

＜15分ミーティングの参考＞
全ての人がアウトプット！15分のミーティングの効用（ http://www.rui.jp/ruinet.html?i=200&c=600&t=6&k=0&m=337234 )
たった「15分」のミーティングが会社を変える　（　https://www.njg.co.jp/post-26242/　）

★ここまで、敢えて「会議」ではなく「ミーティング」という言葉を使ってきたのは、そもそも「ミーティング」というものが、「何かを決めるために集まって話合うこと」と言われているから。そう、「決める＝答えを出す」ということが圧倒的に重要なのです。

決めるための場なのか、ただ共有するための場なのか。
決めるための場だとしても、『1テーマ15分と絞ること』＝『15分で答えを出す』という“時間圧力”が、参加者の集中力を引き出し、照準力を磨き、アイデアを引き出します。

話を最初に戻しますが、どの業界も生き残り競争が激化している時代で、生き残るためには『組織としてのスピード力』つまり、『短時間で答えを出す力』が必要。
そんな力を養う一つの方法が、『15分ミーティング』の実践。
本気で生き残っていきたい企業は、今すぐにでも取り入れてはどうでしょうか

鉄工所なのに、「量産ものはやらない」「ルーティン作業はやらない」「職人はつくらない」！なのに、ここ10年、売上、社員数、取引社数、すべて右肩上がり。これは京都府宇治市にある、機械加工事業、表面処理事業、装置開発事業等を行う「HILLTOP株式会社」。
その中で注目されているのは、山本昌作代表取締役副社長の生産性追求と監視・管理型の指導を徹底排除した「人材育成」。
「ものづくりの前に人づくり」「利益より人の成長を追いかける」を実践。その一環として本社ビル建設事業がありました。山本副社長の言葉を紹介したサイトを一部引用して、現代に躍進する企業の特徴を見ていきましょう。

はとバスと言えば、東京都内を中心に走る有名な観光バスです。東京観光の代名詞とまで言われた存在でしたが、実は平成10（1998）年までの4年間、赤字続きで借入金は70億円にまで膨らんでいたのです。その額は年間売上120億円の6割近い金額。バブル崩壊に、阪神淡路大震災、地下鉄サリン事件と相次ぐ事件に乗客が激減していたからでした。
その年の6月に社長に任命されたのが、東京都庁に長く勤務していた宮端清次氏（当時63歳）。そして宮端社長はこのはとバスを一気にV字回復させます。それをまずまぐニュースの記事を一部引用して見てみましょう。

まず、はとバスが赤字に陥った根本原因は何なのでしょうか？

宮端社長は、はとバスが業績を下げていったのは、社会的要因はあるものの、社員の中に「顧客第一主義」が浸透していないからだと考えたのです。それが浸透すれば、お客様が、はとバスを利用してくれるはず。　そこで

日本は世界的に見ても百年続く企業が多いです。
なんと、2万を越える企業が創業100年以上だという
ちなみにお隣の中国では、たったの10数社
なぜこれほどの差が生まれるのでしょうか。

いくつか理由があるが、一つ目は地理的要因。
日本は島国で、大陸にある国に比べて外的の侵略に合い難かったということ。

二つ目は、他者を真似て・同化して良い部分を受け入れるという日本文化にあるといえます。

例えば、日本には元々自然万物のもの、現象等全てに役割を持った神様がおり、その神様を敬い・感謝するという意識を持ってきました。（これは日本が狩猟生活から縄文時代に農耕生活に変わったころから顕著になりました。）
そこに仏教が伝来した後も決して否定するでもなく、従来の信仰を捨てるでもなく、受け入れ・融合させてきました。
『仁義信』で有名な儒教もまた、受け入れられたものの一つです。

実は100年を超える企業には、未だに『徒弟制度』を実施している企業が多くあります。
徒弟制度とは、その名の通り親方の元に若者が弟子入りして、弟子が親方の背中を見て育つシステムのこと。
長野県にある老舗の鋳物の会社では、新入社員は学歴や職種に関わらず、5年間工場で製造に携わるそう。その5年間で先輩と多く対話し、背中を見て、仕事への姿勢・技術を真似て肉体化していきます。
現代においてその制度が有効なのは、徒弟制度の期間で
『学校教育という制度で植えつけられた“暗記脳”・“捨象能”を破壊し、本来の追求回路と期待応号回路を取り戻すことができる』ためです。

赤ちゃんを見てもわかるように、最初は大人を真似て言葉やものの意味を覚えて、更にこれは何？何で？という追求欠乏が生まれていきます。
しかし学校に入った途端に、テストで点を取る為だけの勉強で追求回路は封鎖され、誰からも“本物の外圧”を基にした“本気の期待”がかけられないので、期待応号回路も衰弱していきます。＝相手の期待を掴めなくなる。

徒弟制度の期間は、もちろん実際の仕事＝本物の外圧下での課題を行います。
なので、当たり前だが全員が本気。また先輩には、弟子を育てるという役割と責任が与えられます。
本物の外圧下で本気の期待をかけるため、弟子は必死になってその期待に応えるべく先輩を真似て・同化して、壁を乗り越えるにはどうする？を文字通り必死で追求します。
（上からの成果圧力・評価圧力が、下の能力欠乏を生起させます。）
そうしていく内に追求回路と、期待に応えるためにどうする？と思考する期待応号回路が形成されていきます。

大転換の時代に変わり行く社会の意識を捉え、それに応え続けていける企業のみが生き残っていきますが、
その企業の生き残りの鍵を握るのは『人材＝人財』です。
どれだけ追求力のある人材がいるか、追求力のある人材を育てられるかが、勝負。
＝どれだけ早く学校制度の弊害を破壊できるか？

本気で人材育成をしたいのなら「研修」と称して学校と同じような「お勉強」をするよりも、
日々の成果圧力・評価圧力を高め、本物の外圧下で本気の期待をかけ続け、どう突破するのかも含めて一緒に追求していくという、
徒弟スタイルをとったほうが得策でしょう

新しい教育スタイルとして注目されている「学び合い」学習法。集団の維持と未来をつくる共同体にとっては、必要不可欠なものなのかもしれません

●学び合いのおさらい
新潟県上越市の上越教育大学の教育実践高度化専攻（教職大学院）の西川純氏が提唱・研究する『学び合い』という学習法が教育界から大変注目されています。
それでは、これまでの義務教育を含めた講義型一斉授業と何が違うのでしょうか？

●統合者の消耗品としての人材育成
るいネットでも明らかになっているように、現在日本の学校教育スタイルは軍隊をモデルとしています。学校は、厳格な規則と罰則により生徒を縛りつけ序列原理や指揮系統に従順で素直な画一的な人材を育成するための機関となっています。生徒に義務を課し、耐えることを当たり前のように強いることを受け入れさせているのです。

明治以降、戦時中から戦後を経ても、日本の教育スタイルは一貫として変わりませんでした。貧困の消滅と共に生産体である企業の序列原理が崩壊した現在でも、やみくもに暗記脳による子供の思考停止と活力衰弱のみを引き起こし続けているのです。

現在の学校教育が軍隊をモデルにした統合原理であり教育法であることは先に述べたとおりですが、軍隊組織と同様に生徒を消耗品として扱い、従順な兵士＝優秀な歯車の大量生産が目的となっています。一部の不良品や故障品は廃棄・交換すればよいという、人を人とも思わぬスタンスが義務教育の根底に垣間見えるのも頷けます。

極論すれば、いわゆる国家や組織統合者の交換・補充可能な「消耗品として都合の良い人材」を大量生産するための教育こそが講義型一斉授業なのです。

★翻って、子どもたちの活力を上昇させ追求力を高めるといわれる『学び合い』とはどんなスタイルなのでしょうか

●共同体を維持するために循環し続ける人材育成
共同体にとって、一番重要なことは、未来永劫、組織を維持繁栄させつづけることにあります。そのためには人材育成は不可欠の課題となります。
講義型の授業と学び合いで根本的に異なるのは、人材育成の立脚点にあります。『学び合い』は、国や組織の統合者といった序列統合から生み出されたものではありません。むしろ、『学び合い』自体は、日本に於いては決して新しい人材育成の在り方ではないと見るべきなのです。

考えてみれば、明治以前では日本中の村落共同体や江戸時代の地域共同体、寺子屋等で行われていた日本の教育のスタイルは、学び合いと本質的には同様・同質なものです。

『学び合い』学習法の立脚点は集団（＝共同体）の存続適応にあると言えそうです。

共同体の成員は、現代のつくられた人工集団と異なり、ほぼ全員が一生をその集団で終えます。だからこそ共同体に於いては人材が全てであり、赤子から老人、男女、例え病人や障害者であっても全てが集団の宝となります。すなわち集団を構成する成員全ての能力を活かした役割＝評価＝充足を生み出し、集団能力を高め、共同体を何百年・何千年と存続適応させ続ける為の追求＝無限循環育成こそが根幹にあるのです

したがって、その方法論は全ての場に於いて肯定性と充足感に貫かれています。能力や評価の上昇は、現代のように個人に帰結するものではなく、集団の充足という地平に貫かれていました。したがって、現代の学校クラスがストレス発散の為、カーストをつくり底辺人材を否定視＝イジメを行うのとは真逆に、一番できない子が肯定視＝充足対象となり、みんなの可能性となり、本人を含めた集団充足・集団活力を生み出すことになるのです。

共同体の神童とは現在でいういわゆる天才児ではなく、逆に知的障害などを持つような童を指していました。（例えば頭は弱いが感覚が鋭敏で、誰も感じないないような微細な自然や気象の変化・集団の危機をキャッチする。その異能を集団から認められ、センサーとして集団防衛上の重要な役割を与えられていました）どんな差異のある仲間にも可能性を見出し、集団適応の戦力とする追求力こそが本源集団の力だったのです。

『学び合い』学習とは、潜在的可能性として充足性・全肯定性＝一体化充足を軸とする、個体差のある個々人の能力を各々最大限に引き出す、共同体本源集団本来の人材育成システムの一部を、現代に継承しようとするものであろうと云えそうです。

●西川純氏のメモ
氏は、「なんで『学び合い』を思いついたのか？との問いに以下のように答えていますリンク。

第一に、私の教師としての原体験は学力的に最底辺の定時制高校だからです。学校教育からドロップアウトした子ども達を教えました。その子達が定時制でドロップアウトしたらどうなるかを嫌というほど見ています。今でも、その子達を夢の中で思い出して泣きながら起きることがあります。私は額面通り、生き死にの問題だと思っています。だから、大体の子どもが分かるでは満足できないからです。

第二に、上越教育大学の教員だったことです。何も知らない学生相手だったら難しげな理論で煙にまけます。ところが上越教育大学は現職派遣院生が多数います。彼らを誤魔化すことは出来ません。一方、現職派遣院生と一緒に研究をすすめられるので、中長期の臨床的な研究をすすめられたからです。

そして、第三に方法論に特徴があります。一般的な実証的な教育研究の場合、実験群と統制群を設け、両者の比較によって論を組み立てます。しかし、私はそれが嫌だったのです。何故なら、実験者は実験群の方が「よいだろうな～」と思って実験を組み立てます。そうなると、統制群の子どもに申し訳ないのです。だから、統制群を設けず、実験群のみとしました。つまり、ある子ども達に一定の指導を行った後、その子達がどのように変化するかを追ったのです。そして、初期、中期、終期の子ども達の言動を分析することによって分析する手法を用いています。

そして、私は『学び合い』です。つまり、「子ども達は有能である」と考えています。だから、細々した条件は付けません。達成すべき課題を与えます。その中で、子ども達がトライアンドエラーの中で創り上げる方法を分析するのです。それによって最適解を導くという手法をとっています

今回は自治会から発生したまちづくりの取組みを紹介します。自治会というと古くからいる高齢者の集まりというイメージで、あまり可能性を感じないと思いきや、意外や意外、新しい可能性を探索している自治会もあるのです。

大阪府南部の阪南市箱の浦は、かつてはニュータウンと呼ばれていましたが、現在人口1930人、世帯数732世帯、高齢化率38.5％強の地域です。市内まで8ｋｍ、最寄駅まで2ｋｍと典型的な交通の便が悪い地域。特に一人暮らしの高齢者の「孤独、健康上の不安、買物の困難さ」等を訴える声から、自治会として行政に解決方法を相談。しかし行政からは「協力出来ない」とのこと。
一方自治会も毎年のように会長や役員が入れ替るため、事業継続が難しいのが現実。それを突破する為に自治会の20名の有志で「箱の浦まちづくり協議会」を立ち上げたのです。そこでは「住み続けたい町にする」ことを目的に、行政に頼らず「地域のことは地域で解決」を目標に設定しました。
その展開を見ていきましょう。

昨年観たドキュメンタリー映画「みんなの学校」からの記事です。
※前回までの記事は
①地域で子供たちを支える
②子供たちが創る子供たちの集団
です。是非御覧ください。

さて「みんなの学校」とは、2006年に開校した大阪市住吉区に実在する大阪市立大空小学校のこと。
初代校長の木村素子先生が「全ての子供に学習環境を保障する学校をつくる」という理念のもと、校則やマニュアルは作らず、「自分がされて嫌なことはしない、言わない」を子供も職員もみんなが守るたった一つの約束として運営スタートしました。
今回は、映画後の講演会で木村元校長先生が話してくれた話のつづき。

大空小学校には、他の学校で受け入れてもらえなかった発達障害を持つ子もいます。彼らを仲間として受け入れることは、子供たちにとっては相手を理解し理解されることの重要性を実感として身に付け、子供の成長や学習意欲（出来ない子にどう教えるか）にもつながり、そのことが、大人にとっても殻を破ることにもつながるそうです。校長先生も「自分自身どう対応していいか分からんかったら、素直に子供に聞く」ことにしているそう。さらに