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2016年08月17日

外国から見た江戸時代以前の日本の姿-6

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江戸時代の日本人は、現代人よりも遥かに幸せだったのかもしれない。

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2016年08月14日

全員経営 自律分散型イノベーション企業⑪~思考を解放することで創造性が高まる

前回はセミラティス構造の町並みを作り再生した「高松丸亀町商店街」を紹介しました。 今回も「全員経営~自律分散イノベーション企業成功の本質」(野中郁次郎・勝見明著:日本経済新聞出版社)をベースにして、今度は組織体制のセミラティス構造をみていきます。

ちなみに前回までの記事はコチラ
①プロローグ
②ヤマトは我なり~クロネコヤマトの挑戦
③ヤマトは我なり~バスとの連携
④釜石の奇跡~Ⅰ防災教育
⑤釜石の奇跡~Ⅱ姿勢の防災教育
⑥釜石の奇跡~Ⅲ「率先避難者たれ」の意図
⑦釜石の奇跡~Ⅳ故郷を大切に想う心が皆の命を助けた
⑧企業内特区が既成概念を突破する
⑨非ツリー型組織に可能性あり
⑩時代にかみ合うために古い規制や固定観念を取り払う

丸亀商店街では、パブリック空間とプライベート空間の中間として、曖昧なセミパブリック空間が作り出す居心地の良さにより、これまでとは違う賑わいを生み出したのです。
逆に言えば、利用者を限定した空間では、それ以外の人たちを受け入れない、居心地の悪い環境になり、気軽に立ち寄り新しい交流が生まれにくい傾向にあります。

同じことは企業の組織のあり方についても当てはまります。

ツリー構造の代表は、効率性や安全性を追求するために作られた官僚制階層組織です。
上下関係によって階層的に秩序づけられたヒエラルキーの世界で、そこでは個人は単一の集合に属し、機能や課業は分業化され、細分化されます。単一の集合で単一の機能や課業を担うと、ある意味プロフェッショナルになることができますが、思考の枠を限定され、下手をすると全ての思考がその枠に閉じ込められてしまう危険性があります。
昨今の官僚の暴走は、まさに民意を顧みないのはその典型でしょう。

一方、以前ご紹介したダイハツミライースのプロジェクトチームはどうだったでしょうか?

ミライースのプロジェクトチームは、社内バーチャルカンパニーとして、階層性が圧縮され、スピーディにビジョンや目標が共有される一つの場が生まれました。そこでは細分化された機能や課業を分担するのではなく、主業務を分担しながら現実を共有し、お互いにフォローし合う関係でした。
さらに各メンバーは出身部署にいるミライース担当グループのリーダーも兼務するなど、幾つもの役割が重なり合っています。

では、なぜ幾つもの役割や要素が重なり合う方が創造性を期待できるのでしょうか?

それは、創造はゼロから生まれるものではなく、これまで無関係だったもの同士がつながる事で生まれることが多いからです。
複数の役割を持つことは、複数の視座を持つこと。これにより自ずと思考が一つの枠から解放され、様々な着眼点を持つことができます。
さらに組織の中で認知された役割なので、それを実行するための組織の力を活用できる。
つまり視点の豊かさで目標を達成するルートを素早く見つけ出し、それを結びつけることで、目標達成につながる可能性が高まるのです。 それがタスクフォース型の事業体制が注目される理由なのです。

今後のビジネスは、効率的に業務を推進するためのツリー構造と、創造性を発揮する為のセミラティス構造の両輪で進めていくことが不可欠になってくるのです。

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2016年08月12日

アイヌの川は女性

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女性への感謝。大地・生命の讃歌。アイヌも同様に考えており、特にサケやマスなど貴重な食料を得ていた「川」は女性に見立てられて、川の各所は人体部位名で表されていた。

風の言葉を伝えて ネイティブ・アメリカンの女たち

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2016年08月04日

風の言葉を伝えて ネイティブ・アメリカンの女たち

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女性への感謝。大地・生命の讃歌。共同体を堅守するネィティブ・アメリカンの言葉は示唆に富んでいます。

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2016年07月28日

全員経営 自律分散型イノベーション企業⑩~時代にかみ合うために古い規制や固定観念を取り払う

前回は、官僚組織のようなツリー型組織より、非ツリー型組織(セミラティス)の方が可能性があり、それは大規模開発された人工都市より京都の町並みの方が居心地良く感じるのと同じである、と書きました。そのことをセミラティスの考えを導入した高松市丸亀商店街の再生を通して確認していきます。
今回も「全員経営~自律分散イノベーション企業成功の本質」(野中郁次郎・勝見明著:日本経済新聞出版社)をベースにしていきます。

ちなみに前回までの記事はコチラ
①プロローグ
②ヤマトは我なり~クロネコヤマトの挑戦
③ヤマトは我なり~バスとの連携
④釜石の奇跡~Ⅰ防災教育
⑤釜石の奇跡~Ⅱ姿勢の防災教育
⑥釜石の奇跡~Ⅲ「率先避難者たれ」の意図
⑦釜石の奇跡~Ⅳ故郷を大切に想う心が皆の命を助けた
⑧企業内特区が既成概念を突破する
⑨非ツリー型組織に可能性あり

高松丸亀町商店街の起源は1588年と古く、四国でも「格の高い商店街」とされていました。売上高も通行量もピークを打ったのは400年祭が開催された1988年のことで、その年瀬戸大橋が開通します。
橋の開通で中央の大手資本が一気に流入すれば、郊外の大型店に対抗する方策を持っていない商店街は一瞬で消滅する、と予測した振興組合理事長は、「賑わいが100年続き、500年祭を迎えられるように」と、若手リーダーたちに改造計画の立案を指示します。

調査を始めると、地方都市の再開発事業は失敗例ばかりでした。駅前の一等地が地盤沈下すると「お役所に丸投げ」する形で再開発が始められます。行政はマネジメント機能を持たないため、開発ディベロッパーに丸投げする。ディベロッパーはビルを建て、キーテナントの大型店に破格の条件を示す「土下座外交」で誘致し、ビルがオープンすれば引き揚げる。大型店は3~5年経っても満足できる収益が上がらないと撤退。空きビルが生まれる。地域は再開発に賛成派と反対派に分かれたため崩壊する。このパターンでした。

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2016年07月25日

外国から見た江戸時代以前の日本の姿-5

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外国人から見た江戸時代以前の日本の姿を紹介。そこには、取り戻したい日本人の姿がある。 ~「逝きし世の面影」 渡辺京二著より~

外国から見た江戸時代以前の日本の姿ー1
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外国から見た江戸時代以前の日本の姿ー4

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2016年07月22日

全員経営 自律分散型イノベーション企業⑨~非ツリー型組織に可能性あり

前回は、ダイハツミライースが、社内で組織化された「バーチャルカンパニー」によって開発されたことを取り上げました。

流行のハイブリッドカーでも電気自動車でもなく、ガソリン車でトップクラスの燃費を実現したのは、企業内特区とも言える組織形態である「バーチャルカンパニー」が重要なポイントでした。

通常のビジネスシステムの官僚制階層組織は、ピラミッドのような「ツリー型」であるのに対し、ミライースのプロジェクトチームは、階層がほとんどなくフラットなため、官僚組織に比べてコミュニケーションが時空間的に圧縮される「非ツリー型」になります。

では非ツリー型組織になると、人は何故、機動性や創造性が高まり、より実践知を発揮するようになるのでしょうか。

その組織構造について、今回も「全員経営~自律分散イノベーション企業成功の本質」(野中郁次郎・勝見明著:日本経済新聞出版社)を元に、明らかにしていきます。

ちなみに前回までの記事はコチラ
①プロローグ
②ヤマトは我なり~クロネコヤマトの挑戦
③ヤマトは我なり~バスとの連携
④釜石の奇跡~Ⅰ防災教育
⑤釜石の奇跡~Ⅱ姿勢の防災教育
⑥釜石の奇跡~Ⅲ「率先避難者たれ」の意図
⑦釜石の奇跡~Ⅳ故郷を大切に想う心が皆の命を助けた
⑧企業内特区が既成概念を突破する

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2016年07月21日

外国から見た江戸時代以前の日本の姿-4

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外国人から見た江戸時代以前の日本の姿を紹介。そこには、取り戻したい日本人の姿がある。 ~「逝きし世の面影」 渡辺京二著より~

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2016年07月18日

外国から見た江戸時代以前の日本の姿-3

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外国人から見た江戸時代以前の日本の姿を紹介。そこには、取り戻したい日本人の姿がある。~「逝きし世の面影」 渡辺京二著より~

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2016年07月14日

全員経営 自律分散型イノベーション企業⑧ ~企業内特区が既成概念を突破する

激しい競争を繰り広げる日本の軽自動車業界。その中で流行のハイブリッドカー(HV)でも電気自動車(EV)でもなく、ガソリンエンジンでHV並みの低燃費を実現する「第3のエコカー」をコンセプトに開発されたのが、ダイハツ工業の「ミライース」です。

ガソリン車でトップクラスの低燃費を誇る、 このミライースは、ダイハツ内で「企業内特区」ともいうべき異色の「バーチャルカンパニー化」したプロジェクトチームによって開発されました。「全員経営~自律分散イノベーション企業成功の本質」(野中郁次郎・勝見明著:日本経済新聞出版社)を元に、今回はダイハツの挑戦を取り上げています。ちなみに前回までの記事はコチラ
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②ヤマトは我なり~クロネコヤマトの挑戦
③ヤマトは我なり~バスとの連携
④釜石の奇跡~Ⅰ防災教育
⑤釜石の奇跡~Ⅱ姿勢の防災教育
⑥釜石の奇跡~Ⅲ「率先避難者たれ」の意図
⑦釜石の奇跡~Ⅳ故郷を大切に想う心が皆の命を助けた

従来の開発事業では、機能別の各部門からメンバーがCEの元に集められ、大部屋方式で進められた。縦割りに横串を刺すマトリックス組織です。(*トヨタやホンダなども概ね同じ)この大部屋組織は各部門のメンバーが集まってはいるものの、一時的に席を持ってきただけで、肩に背負っているものは本籍のある部署の意向。プロジェクトで判断するときも、各部門の上長の次々と承認を得ないと決められない。時間がかかる上に、時には、上長から「ダメ」が出て戻ってくることも。これでは悪しき縦割りの縮図を作っているだけだったのです。

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